この講義で学べること
キャバクラ店長にとって、スタッフ面談は単に部下と話す時間ではありません。
仕事で詰まっていることを確認し、本人の認識と上司から見えている事実をすり合わせ、次に何を改善するのかを決める管理の場です。
ところが実際には、
- 最近どう？と聞いて終わる
- 上司が一方的に注意する
- 本人の不満を聞くだけで終わる
- 目標を決めても後追いしない
- 毎回同じ話を繰り返す
といった面談になりやすいです。
スタッフ面談の目的は「話したこと」ではなく、面談後に本人の行動が変わる状態を作ることです。
スタッフ面談で確認する7つのこと
- 現状｜今どの仕事を担当し、どこまでできているか
- 事実｜成果・行動・ミス・進捗に何が起きているか
- 本人認識｜本人は自分の状態をどう考えているか
- 課題｜何が成長や成果を止めているか
- 目標｜次にどの状態を目指すか
- 行動｜面談後に何を実行するか
- 後追い｜いつ結果を確認するか
スタッフ面談の目的を最初に決める
面談を始める前に、「今日は何を確認する面談なのか」を店長側で整理します。
スタッフ面談にはさまざまな目的があります。
- 通常の定期面談
- 成長確認
- 業績確認
- 課題改善
- 役割変更
- 昇格準備
- 勤務状態の確認
- 不満や悩みの確認
目的が曖昧なまま面談すると、話題が広がりすぎて何も決まらないまま終わりやすくなります。
面談前に「事実」を整理する
スタッフ面談は、その場の印象だけで話すものではありません。
店長は面談前に、本人について確認できる事実を整理します。
- 現在の担当業務
- 目標と進捗
- 期限内に完了できているか
- 最近できるようになった仕事
- 繰り返しているミス
- 周囲との連携状況
- 前回面談で決めた行動
「最近やる気がないように見える」といった印象だけではなく、「依頼した3件のうち2件が期限を過ぎた」というように事実へ置き換えて話せる状態を作ります。
最初から注意で入らない
課題があるスタッフほど、店長はすぐに問題点を伝えたくなります。
しかし、最初から一方的に注意すると、本人は「怒られる面談」と認識し、防御的になりやすくなります。
まず本人から現在の状態を話してもらいます。
例えば、
- 最近の仕事はどう感じているか
- うまくいっていることは何か
- 難しいと感じている仕事は何か
- 自分の課題は何だと思うか
- 困っていることはあるか
などを確認します。
本人の自己評価を聞く
面談では、上司の評価だけでなく本人の自己評価も確認します。
本人が自分の状態を正しく認識できている場合もあれば、上司から見えている状態と大きくズレている場合もあります。
例えば、本人は「仕事は順調」と考えているのに、実際には期限遅れが続いている場合があります。
逆に、本人は「全然できていない」と思っていても、以前より担当業務が増え、確実に成長している場合もあります。
この認識差を把握することが、面談の重要な役割です。
できていることも確認する
面談を問題点だけの時間にすると、本人は「面談＝怒られる時間」と考えるようになります。
改善点だけではなく、以前より良くなったことや任せられるようになった仕事も確認します。
重要なのは、曖昧に褒めるのではなく具体的に伝えることです。
「最近頑張っている」ではなく、「以前は指示が必要だった営業前確認を、今は自分で完了できている」というように伝えます。
課題は一度に増やしすぎない
スタッフをよく見ている店長ほど、改善してほしい部分を多く見つけます。
しかし、面談で5個も10個も課題を伝えると、本人は結局どこから直せばよいのか分からなくなります。
現在の役割や店舗への影響を考え、重要度の高い課題へ絞ります。
一つ改善すれば次の課題へ進む方が、成長を確認しやすくなります。
「性格」ではなく「行動」を課題にする
面談では、本人の人格を評価するような表現を避けます。
例えば、
- 責任感がない
- やる気がない
- 気が利かない
- 人として甘い
といった表現だけでは、本人は何を直せばよいのか分かりません。
「依頼した仕事の完了確認がなく、こちらから毎回聞かなければ進捗が分からない」というように、実際の行動へ置き換えます。
課題の原因を本人と一緒に確認する
問題行動が見つかっても、すぐに「本人の意識が低い」と決めつけないことが重要です。
例えば仕事が遅い場合でも、原因は複数考えられます。
- やり方を理解していない
- 優先順位が分からない
- 仕事量が多すぎる
- 報告タイミングが分からない
- 本人が重要性を理解していない
- 単純に実行していない
原因によって、店長が取るべき対応は変わります。
本人が変えられる課題へ落とす
面談で扱う課題は、本人が行動によって変えられるものにします。
「もっとリーダーらしくなる」と言われても、具体的な行動は分かりません。
例えば、
- 担当スタッフ3名の進捗を毎週確認する
- 問題が起きる前に上司へ相談する
- 依頼した仕事を期限まで後追いする
- 営業終了後に1回振り返りを行う
など、実行の有無を確認できる形へ変えます。
目標は白黒が付く状態にする
スタッフ面談では、次の成長目標を決める場面があります。
その際、「もっと成長する」「責任感を持つ」「頑張る」といった曖昧な目標は避けます。
一定期間後に、できたか・できなかったかを判断できる目標にします。
例えば「今月中に新人スタッフへ基本業務を一人で教え、店長確認なしでも担当できる状態にする」といった形です。
業績目標と成長目標を分ける
スタッフの目標には、大きく分けて二つがあります。
業績目標
担当領域でどの結果を作るかです。
- 採用数
- 担当売上
- 顧客数
- 教育完了人数
- 担当業務の達成率
成長目標
本人がどの能力を身につけるかです。
- 部下の仕事を後追いできる
- 問題の兆候段階で相談できる
- 新人へ一人で教育できる
- 数字を使って状況説明できる
- 自分の業務を他者へ任せられる
結果だけでなく、本人自身の成長も分けて設定します。
店長側の支援も決める
面談で部下へ「これをやって」と伝えるだけでは、上司としての管理は不十分です。
本人の課題に対して、店長側が何を支援するかも決めます。
- 必要な仕事を任せる
- ロープレを行う
- 判断場面へ同席させる
- 週1回フィードバックする
- 必要な情報を共有する
- 役割を一部渡す
本人の努力と上司の支援を分けて考えます。
不満を聞くだけの面談にしない
スタッフが仕事への不満や人間関係について話すこともあります。
必要な話は聞くべきですが、面談全体が不満を吐き出すだけの時間になると改善につながりません。
話を聞いたうえで、
- 事実として何が起きているか
- 本人が変えられることは何か
- 店側が改善すべきことは何か
- 次にどの行動を取るか
まで整理します。
他人の悪口をそのまま事実にしない
面談では、他のスタッフへの不満が出る場合があります。
片方の話だけを聞いて、その内容をすぐ事実として扱うのは危険です。
本人が感じたことと、確認できている事実を分けます。
必要なら別途状況を確認し、面談の場で誰かを一方的に悪者にしないようにします。
店長が話しすぎない
経験のある店長ほど、答えを知っているため長く話しやすくなります。
しかし、店長が30分話して本人が5分しか話していない面談では、本人の考えを把握できません。
説明が必要な場面では伝えますが、質問を使って本人自身に考えてもらう時間も作ります。
「どうしたい？」だけで本人へ丸投げしない
本人主体の面談は重要ですが、すべてを本人へ決めさせればよいわけではありません。
店舗には求める基準があります。
例えば役職者に必要な業務を「やりたくないからやらなくてよい」とするわけにはいきません。
店側が求める基準を明確にしたうえで、その基準へどう到達するかを本人と考えます。
面談中に次の行動まで決める
「気を付けます」「頑張ります」で面談を終わらせないことが重要です。
面談終了時には、次の行動を決めます。
- 何をするか
- いつまでにするか
- どの頻度でするか
- 誰へ報告するか
- 何をもって完了とするか
ここまで決まれば、次回の面談で感覚ではなく実行結果を確認できます。
面談内容を短く記録する
スタッフ面談は、記憶だけで管理すると前回の話が曖昧になります。
最低限、
- 面談日
- 確認した事実
- 本人の認識
- 決めた課題
- 次の目標
- 本人の行動
- 上司の支援
- 次回確認日
を残しておくと、継続管理しやすくなります。
面談記録を評価の証拠集めにしない
記録は、後から部下を責めるために残すものではありません。
前回何を話し、何を決め、どこまで改善したかを確認するために使います。
管理の継続性を作るための記録です。
次回確認日を決めて面談を終える
面談で最も抜けやすいのが後追いです。
良い話をしても、その後一度も確認しなければ行動は元に戻りやすくなります。
面談終了時に、「次はいつ確認するか」を決めます。
課題によって、数日後、1週間後、月末など確認時期は変わります。
面談の回数より必要性で判断する
面談は多ければ良いわけではありません。
毎週全スタッフへ長時間面談を行えば、店長・部下ともに大きな負担になります。
店舗の体制やスタッフの成長段階に合わせて頻度を決めます。
新人や新しい役割を任せたスタッフは確認頻度を上げ、安定して自走できるスタッフは間隔を広げる方法もあります。
問題が起きたときだけ面談しない
問題スタッフだけを呼び出して面談していると、面談そのものが罰のように見えます。
定期的な成長確認として面談することで、問題が大きくなる前に変化を発見できます。
できているスタッフについても、次の役割や成長について話す時間として使えます。
面談でよくある失敗
失敗1｜雑談だけで終わる
関係性は良くても、課題・目標・行動が何も決まりません。
失敗2｜上司が一方的に話す
本人の認識や本当の原因を確認できません。
失敗3｜印象だけで評価する
本人が納得できず、改善すべき行動も分かりません。
失敗4｜課題を増やしすぎる
何から改善すればよいのか分からなくなります。
失敗5｜「頑張る」で終わる
具体的な行動が決まっていないため、次回確認できません。
失敗6｜店長側の支援を決めない
本人だけへ責任を渡し、成長機会を用意できません。
失敗7｜面談後を追わない
面談で決めた内容が実行されなくても分からず、毎回同じ話になります。
スタッフ面談の7ステップ
- 面談目的を決める
今日は何を確認する面談なのか整理します。 - 事実を準備する
担当業務・成果・進捗・前回内容を確認します。 - 本人の認識を聞く
本人から現在地・成功・困り事を話してもらいます。 - 認識差を整理する
本人の考えと店舗から見えている事実を合わせます。 - 課題と目標を絞る
今もっとも重要な成長テーマを決めます。 - 行動と支援を決める
本人がすることと上司が支援することを明確にします。 - 次回確認日を決める
面談後の実行結果を必ず後追いします。
店長用｜スタッフ面談チェックリスト
- 今回の面談目的が決まっているか
- 前回面談の内容を確認したか
- 本人の担当業務を把握しているか
- 印象ではなく事実を準備しているか
- 本人から自己評価を聞いたか
- できていることも確認したか
- 本人と上司の認識差を確認したか
- 課題を絞れているか
- 人格ではなく行動で話しているか
- 課題の原因を確認したか
- 目標が白黒付く内容になっているか
- 本人の次の行動が決まっているか
- 店長側の支援が決まっているか
- 期限が決まっているか
- 次回確認日が決まっているか
スタッフ面談ができている完成基準
面談ができている状態とは、定期的に部下と話していることではありません。
次の状態になっていることが重要です。
- 面談の目的が明確になっている
- 事実と印象を分けて話せる
- 本人の自己認識を確認できる
- 本人と上司の認識差を整理できる
- 重要な課題を絞れる
- 課題を具体的な行動へ変えられる
- 達成判断できる目標を設定できる
- 本人と上司双方の行動が決まる
- 面談内容が簡潔に記録される
- 次回面談で前回の行動を確認できる
店長の面談は「話す時間」ではなく「成長を管理する時間」
スタッフ面談を行うと、部下とのコミュニケーション自体が目的になってしまうことがあります。
もちろん信頼関係は重要です。
しかし、店長が行う面談には管理者としての役割があります。
本人がどこまで成長し、何につまずき、次に何をできるようになる必要があるのかを整理することです。
そのうえで、本人が実行する行動と、上司が提供する支援を決めます。
良い面談とは、その場で本人が納得して終わる面談ではなく、面談後の現場で行動が変わり、次回に成長を確認できる面談です。
まとめ
キャバクラ店長がスタッフ面談を行うときは、雑談や一方的な指導で終わらせてはいけません。
面談前に事実を整理し、本人の自己認識を聞き、上司から見えている状態との違いを確認します。
そのうえで、現在もっとも重要な課題を絞り、次の目標、具体的な行動、店長側の支援、期限、次回確認日まで決めます。
面談を「話して終わる時間」から「部下の成長を継続的に管理する時間」へ変えることが、店長に必要なスタッフ面談の基本です。
